随着国家推动大众创业、万众创新的趋势下，越来越多的公司投身于电子产品开发，期望逐渐形成品牌或者细分领域的优势。然而众所周知，以电商、O2O、APP为代表的互联网发展陷入瓶颈的时候，这些公司将目光投向互联网硬件开发，用互联网思维去跨界竞争，这也是为何京东、阿里会去抢占智能养猪市场的原因。数年间，越来越多的企业不断升级电子产品研发，但是遗憾的是，据不完全统计，96%中小型公司的电子产品开发以失败告终。这是为什么呢?
一、电子产品开发的竞争是多维度的，拼的是硬实力
产品的诞生需要经过需求发现、数据论证、框架模型、开发实施、市场检验、产品迭代等较长的过程，无论是人力、财力和时间成本投入都相当大。一个很简单的蓝牙音箱产品，开模、功能设计、画Layout、写程序、做结构、测试等动辄数月，前后成本可能花销100~500万不等。但是，很多公司没有深层次的产品思维，完全是“眼红思维”、“抄袭思维”、“想当然思维”在驱动着产品的定型，所以失败的风险非常之高。诚如行家所说，一个好的产品经理是无价的。但是，在很多中小企业里，老板似乎就成了那个独一无二的产品经理。
电子产品开发需要总和评估自身的实力、资源，以及真正的市场机会。首先需要回答“为什么比我强的企业没有去做？”、“凭什么只有我才可以做得到做得好？”之类的问题。市场机会绝对不是老板的直觉，而是实实在在的潜在消费者心声，也不是拿一个产品Demo去问消费者你想不想要，这些浅显的道理却从来没有被很多中小企业所重视。建议所有做电子产品开发的企业，核心管理者必须熟悉产品经理知识，有理论框架、更有实践主义。
很多大的项目，比如云计算、自动驾驶、原子钟等等，只有非常有实力的公司才能涉足，这是基本定律。一个人，多大的能力就做多大的事情，放在企业身上也是如此。在未来社会模型中，蚂蚁战胜大象的故事越来越少，因为技术的进步势必造成寡头效应，各种行业和领域被颠覆，门槛越来越高。50年前，大不了回家卖红薯，未来可能你连卖红薯的机会都没有。
二、电子产品开发不是死于开发本身，而是组织困局
让你的项目黄掉的不是开发这事本身，一个局外人看你公司的项目不断延期、不断升级、麻烦不断，关键是一群完全有能力的人聚在一起，却没有搞出一个像样的产品。研发经理在代码里注释“F**k Product Manager”，项目经理抱怨研发经理推三阻四、极难协调，老板责备项目经理办事不利……这一连串的效应伴随着各种人员如走马观花般的离职，剩下一串串大大的问号在老板的头脑里。清醒的老板，这个时候会发现，根本不是开发和技术的原因，而是组织本身出了问题。组织的问题无非这几件事。
1）解决分歧的方式。一言堂还是民主投票，各有利弊，但最重要的是听真正专业的，避免外行指导内行。
2）汇报制度。组织里任何一个人，你把他/她抓出来问一个问题“你向谁汇报？”如果答案模糊，或者有多个人，只能说明你的企业非常非常小，或者非常非常没希望。
3）桌底下的连接。在中国，有战斗力的组织，绝对离不开情感的建立，老板和下属在桌底下喝几杯酒、推心置腹地以一个实实在在的人来对待交流，往往会解决很多工作中的分歧。
4）实实在在的利益。越来越多优秀的人内心极度讨厌虚空的理想和画饼，但表面上还装作很享受老板的慷慨陈词。身为智慧的老板，讲得少、听得多、喝得多、给得多，一定可以凝聚一批人做成一件事。
三、电子产品开发不是一个产品的事，而是价值链的事
很多企业因为自己的客户有需求，所以紧急上线某个项目的开发，因为这样可以实实在在的拿到订单带来的好处。但是，我们往往会忽略一个重要事实，很多成名大企业，会做一些让你看不懂的决定、开发一些让你嗤之以鼻的产品，等你明白过来的时候，发现什么机会都没了。所以，在生存阶段，你为了产品而产品，这没有错；但是到了企业高速发展期或者瓶颈期，我们做产品就不能仅仅从产品本身来看，而是整个价值链的问题。
价值链回答的是企业值多少钱，不是赚多少钱。很多APP的估值中，1个活跃用户的价值比如评估为10元，但是这个用户暂时没有给企业带来任何收益。这个时候，就有两种产品开发方向：一种是不断地积累活跃用户，一种是想法子先从每个用户身上赚钱。如果一个产品项目纵使最坏的情况是3年内不赚钱，但它能提升公司估值，那也是很棒的。
电子产品开发是一个心智与技术沉淀的过程，Try and fail, but never fail to try.
原创作者：Rocky (联系邮箱181139753@qq.com，未经许可，不得转载)